Le SI groupe face aux réalités locales des opérations internationales
Dans une création de filiale ou une acquisition à l’international, le principal risque IT ne tient pas toujours à la migration technique. Il se situe souvent en amont, dans une hypothèse rarement interrogée assez tôt, celle d’un système d’information groupe directement transposable dans un nouveau contexte pays.
Sur nos dix derniers accompagnements d’intégration ou de création de filiales internationales, les écarts les plus significatifs entre le business case initial et la réalité n’étaient généralement pas liés à la complexité technique. Ils provenaient plutôt de contraintes réglementaires, notamment en matière de souveraineté numérique, ou d’hypothèses IT insuffisamment challengées, souvent parce que la DSI avait été impliquée trop tard dans le dossier.
Quand la contrainte locale remet en cause le modèle d’intégration
Dans un cas récent, notre client créait une filiale dans un pays du Moyen-Orient.
La DSI a été sollicitée alors que le business case était déjà finalisé. La cartographie des contraintes locales a alors mis en évidence une exigence réglementaire de stockage des données dans le pays. Le rattachement de la filiale au core IS groupe, hébergé en Europe, sortait donc du cadre légal applicable.
Trois options ont alors été examinées dans un délai très contraint.
Une exception réglementaire a d’abord été explorée avec les équipes juridiques et des avocats locaux, avant d’être écartée car elle n’était pas applicable dans ce contexte. Une architecture hybride a ensuite été envisagée. Techniquement possible, elle supposait toutefois de créer une nouvelle offre groupe et de mobiliser des équipes IT déjà sous tension, dans un calendrier contraint, ce qui rendait ce scénario trop risqué. Restait enfin l’option d’une IT locale et autonome, finalement retenue faute d’alternative réaliste.
Le troisième scénario n’était pas problématique en soi. Ce qui l’était davantage, c’était de ne pas l’avoir identifié plus tôt.
Cette découverte tardive a imposé une mobilisation accélérée pour soutenir les métiers dans les délais du deal, avec les arbitrages que cela suppose sur la qualité, les coûts et le niveau de risque accepté.
Un business case fragilisé par des hypothèses IT incomplètes
Un business case repose nécessairement sur des hypothèses. L’enjeu n’est pas de les supprimer, mais d’identifier suffisamment tôt celles qui peuvent remettre en cause la trajectoire de création de valeur.
Dans ce dossier, l’enveloppe IT du business case ne couvrait que l’ERP. Le budget CAPEX prévu s’est révélé 2,5 fois inférieur à la réalité, tandis que la solution envisagée n’était pas adaptée au contexte local et que les OPEX n’avaient pas été correctement estimés. Architecture à revoir, coûts non provisionnés, délais allongés : dans une industrie à marges faibles, ou dans un pays où les coûts opérationnels sont structurellement bas, l’impact sur le P&L de la filiale peut devenir significatif et difficilement rattrapable.
Ce que ces situations changent pour la DSI groupe
Ces problématiques deviennent de plus en plus courantes. Elles obligent la DSI à réinterroger régulièrement ses offres de services, ses modèles d’intégration et sa gouvernance pour les filiales internationales. Non comme un exercice théorique, mais comme une réponse opérationnelle à un environnement réglementaire et géopolitique qui évolue rapidement.
Dans de nombreux projets internationaux, la faisabilité du modèle d’intégration devient ainsi une hypothèse à démontrer, et non plus une hypothèse de départ.
Auteur
Edouard RICHARD, Associate Partner
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